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Wie Transparenz und Steuerbarkeit fachlich entstehen

Wir kommt man also zu sauberen Daten und Transparenz? Transparenz und Steuerbarkeit sind keine singulären Maßnahmen, sondern das Ergebnis mehrerer fachlicher Ebenen, die aufeinander aufbauen. Wird eine dieser Ebenen übersprungen, entstehen typische Probleme: Zahlen stimmen nicht, Planungen sind unrealistisch oder Systeme werden nicht akzeptiert.Für kleine und Mittelständische Unternehmen  ist entscheidend, diese Ebenen schrittweise und passend zur eigenen Reife umzusetzen.

Prozessklarheit

Jeder steuerbare Prozess folgt einer klaren Logik: Input, Verarbeitung, Output. Erst wenn Prozesse definiert sind – etwa vom Auftragseingang über Produktion bis zur Auslieferung – lassen sich relevante Datenpunkte bestimmen. Unklare Prozesse führen zwangsläufig zu unklaren Zahlen. Das erkennen dieser Prozesse ist oft der Ausgangspunkt um transformation zu bewirken. Gerade in kleinen Unternehmen wo vieles Pragmatisch entscheiden wird entpuppen sich oft versteckte Prozesse als elementar die man nicht direkt um Blick hat, wenn man über Wertschöpfung nachdenkt. Formalisierte Prozesse sind ein guter Ausgangspunkt für transparent. Gerade in kleinen Unternehmen geht es dabei oft nicht um die Detailtiefe, sondern um ein Gemeinsames Verständnis von Start und Ende und Verantwortlichkeit. Oft werden detailliertere Strukturen erst notwendig wenn Zertifizierungen ins Spiel kommen. Je größer ein Unternehmen wird desto besser desto höher ist oft die Detailtiefe. Das trägt dem Rechnung, dass immer mehr Menschen an der Wertschöpfung beteiligt sind. Steuerbarkeit und Transparenz ist dann aufwändiger, aber erfahrungsgemäß Lohnenswert.

Datenkonsistenz

Eine verbesserte Entscheidungsgrundlage und echte Steuerbarkeit setzen eine klare, konsistente Datenbasis voraus. Daten müssen nicht perfekt sein – aber sie müssen eindeutig, nachvollziehbar und vergleichbar sein.Sobald Lagerbestände, Produktionsmengen oder Kapazitäten mehrfach gepflegt, manuell korrigiert oder in voneinander getrennten Systemen erfasst werden, entstehen Abweichungen. Diese Abweichungen sind selten spektakulär, aber sie wirken systematisch: Zahlen stimmen „ungefähr“, Entscheidungen werden unscharf, Vertrauen in Daten sinkt.

Ein typisches Beispiel aus der Praxis ist die unregelmäßig gepflegte Excel-Tabelle. Sie wird ursprünglich eingeführt, um Transparenz zu schaffen – etwa über Lagerbestände oder Produktionsmengen. Doch Aktualisierungen erfolgen nicht konsequent, Einträge werden überschrieben oder rückwirkend korrigiert. Parallel existieren weitere Listen, Notizen oder Ausdrucke.Am Ende gibt es nicht die Zahl, sondern mehrere Versionen derselben Realität. Diskussionen drehen sich dann nicht mehr um Entscheidungen, sondern um die Frage, welche Zahl gerade gilt.

Ein weiteres häufiges Problem ist die Vermischung unterschiedlicher Messlogiken. Ähnlich wie im Online-Marketing zwischen Klicks, Visits und Sessions unterschieden wird, existieren auch in der Produktion verschiedene Zählweisen – oft unbewusst.Beispiele dafür sind produzierte Teile versus freigegebene Teile, geplante Kapazität versus tatsächlich genutzte Maschinenzeit oder Lagerbestand laut System versus physisch verfügbare Menge. Jede dieser Kennzahlen ist für sich sinnvoll, aber sie sind nicht direkt vergleichbar. Werden sie dennoch gleichgesetzt, entstehen Fehlinterpretationen.

In vielen einfachen Szenarien reicht es eine Quelle der Wahrheit (Single-Source-Of-Truth") fest zu legen und ggf. Aktualisierungsintervalle zu definieren. Je größer Unternehmen und Abteilungen werden desto besser ist es Daten automatisiert zu erfassen um Aufwand und Nutzen optimal zu halten.

Datenkonsistenz ist nicht allein ein IT-Thema, sondern ein Führungs- und Organisationsthema. Sie entscheidet darüber, ob Transparenz akzeptiert wird – oder ob Zahlen als „ungenau“ ignoriert werden. Ohne konsistente Daten ist Steuerbarkeit eine Illusion. Mit ihr wird sie zur täglichen Praxis.

Verknüpfung von Planung und Realität

Planung markiert den Übergang von Transparenz zu tatsächlicher Steuerbarkeit. Sie beantwortet nicht nur die Frage, was aktuell passiert, sondern vor allem, was gezielt erreicht werden soll.Ohne realistische Planung bleibt Transparenz beschreibend. Zahlen werden betrachtet, aber nicht genutzt. Entscheidungen entstehen weiterhin reaktiv – als Antwort auf Abweichungen, nicht als Ergebnis bewusster Steuerung.

Steuerbarkeit entsteht erst durch den kontinuierlichen Abgleich von Planung und Realität. Fachlich gesprochen handelt es sich dabei um einen Regelkreis bzw. ein Closed-Loop-Prinzip: Ziele werden definiert, Ist-Werte gemessen und Abweichungen systematisch genutzt, um Planung und Maßnahmen anzupassen.In der Managementlehre wird dieser Zusammenhang als Management Control System beschrieben – nicht als IT-System, sondern als Führungs- und Entscheidungslogik.

Damit solche Regelkreise im Unternehmen wirksam werden, reicht es nicht aus, Prozesse und Kennzahlen zu definieren. Entscheidend ist das Management Buy-in. Führungskräfte müssen dieselbe Steuerungslogik akzeptieren, dieselben Zahlen als Entscheidungsgrundlage nutzen und Abweichungen nicht als Fehler, sondern als Steuerungssignal verstehen.Ohne dieses Leadership Alignment entstehen parallele Planungen, alternative Kennzahlen und ein Rückfall in reaktives Handeln. Mehr Details zur effektiven Steuerung finden Sie in unserem Artikel zu Kennzahlen wirksam nutzen.

Sidefact: Steuern ist nicht gleich Regeln ‍

Im technischen Sinne bedeutet Steuern, einen Zielwert vorzugeben und davon auszugehen, dass das System diesen erreicht. Regeln geht einen Schritt weiter: Der tatsächliche Output wird kontinuierlich gemessen und der Input angepasst. Übertragen auf Unternehmen heißt das: Nicht jede Abweichung erfordert einen direkten Eingriff. Funktionierende Regelkreise erlauben es, auf Basis von Rückmeldung gezielt nachzusteuern. Gerade in dynamischen Umfeldern ist dieses Denken robuster als der Versuch, alles im Voraus exakt zu planen.

In der Praxis bedeutet das einen Perspektivwechsel auf Führungsebene. Weg vom kurzfristigen Eingreifen bei Problemen, hin zur bewussten Priorisierung auf Basis belastbarer Zahlen. Aufträge werden anhand von Kapazitäten und Durchlaufzeiten priorisiert, Produktionsentscheidungen berücksichtigen aktuelle Lagerbestände, Prozesse werden anhand von Zeiten, Beständen und Margen angepasst. Erst wenn Planung, Rückmeldung und Anpassung als zusammenhängender Regelkreis verstanden werden, wird Steuerbarkeit zur gelebten Praxis – und nicht zum theoretischen Anspruch.